物流管理 個性特征充斥國際企業
http://www.gufwv.cn 中國鞋網 更新日期：2011-06-11 16:00:53 瀏覽：45767 【
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豐田：準時管理體系
作為世界十大汽車公司之一的豐田公司，生產和管理系統長期以來是其核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上眾多企業經營管理效仿的榜樣。豐田奉行JIM（JustInTime）準時管理體系，并因此而受益匪淺。
豐田首席生產執行官曾經毫不掩飾對該系統的自信，在1978年的一本書里寫到，“如果美國汽車之王亨利·福特今天還活著，我敢肯定他一定會做和我們豐田系統一樣的事。”
正是這樣的管理模式，使豐田的物流系統產生了一個顯著特征——零庫存。豐田工廠的存貨持有量只是就近生產所需的部件數量，當需要新的零部件時，才從其他豐田工廠或外部供應商處直接送到生產線上。為實現JIM管理體系，豐田采用了一個關鍵工具——“看板”，這是在零部件箱的透明塑料上附著的一張紙。工人開始從新裝好的箱子取物時，就同時把“看板”送回給供給者，對后者而言這就是新的一箱零部件訂單。在這個流程體系中，工人既是命令執行者也是命令下達者，豐田可以通過JIM系統中的這種方式控制存貨。
JIM的理念同樣指引著豐田各車間的運作結合過程。生產子部件的裝配線只生產下階段過程即時所需的數量，一旦生產夠了，馬上就切換到其他子部件的生產上去。從不生產多余的配件，而是將時間和機器用到其他生產環節中。同樣地，最終裝配線先小批量地制造一種汽車，再制造另一種汽車。
JIM理念的執行，優點非常顯見，豐田不需要存貨空間，也不需要人來處理與控制存貨，更不用借款為存貨融資，這在很多方面都節省了成本。即使是在工人的生產上，豐田公司也傾向于訓練工人使之做更多的工作。運營一臺機器的工人每隔一會兒就轉而運營另一臺機器。比如，為自動機械不斷放入玻璃的工人，還負責在汽車外殼貼“標簽”，告訴生產線后方員工如何進行安裝。把勞動力重組使工人具有多功能性，這讓豐田在經濟蕭條時節約勞動力卻不影響生產。
雖然JIT較為廣義上的理解只是一個導致制品與存貨低水平的生產時間安排系統而已，但實際上JIT代表的是一種理念，它包含著生產過程的各個方面。JIT必須是一個沒有中斷傾向的系統，根據產品品種及其所能控制的數量范圍而具備柔性，其最終目標是達到一個使材料平滑、迅速地流經整個系統的和諧系統。
阿迪達斯：物流外包政策
如果說耐克的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，那么阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下贏得成功緣自對成本的節約，這一點在供應鏈上體現得淋漓盡致。阿迪達斯的物流戰略與耐克不太一樣。耐克經過長期發展，已經建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統。而阿迪達斯經過成本核算，選擇了外包其物流作業，這對其尚不完善的物流系統而言，無疑減少了運行成本。
早在1996年，阿迪達斯便決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔。一年后，又與CALIBER物流公司合作，將運動鞋配送外包。阿迪達斯始終堅持與國際物流公司合作，與這些公司合作，使阿迪達斯產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。
盡管配送環節外包給了物流公司，但生產環節上的物流管理同樣不可忽視。進入新世紀，運動商品企業對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化。尤其是隨著運動品牌市場競爭激烈，款式更新換代很快，運動服裝和鞋的銷售生命周期已經縮短到3個月左右。面對這一局勢，生產供應鏈就顯得尤為重要。阿迪達斯又與代工企業保持了研發互動，使代工企業直接了解到研發進程，節約了研發和生產之間的時間距離。在物流外包和代工研發互動的基礎上，阿迪達斯保障了其制勝的供應鏈戰略。
外包物流對于拓展市場而言，尤其對于一個市場覆蓋率需求很大的行業來說非常重要。在全球運動品牌迅猛發展的近20年，阿迪達斯也加快了其供應鏈外包物流的資源整合步伐。在收購美國銳步公司后，這種基于全球供應鏈的外包物流成為阿迪達斯整合全球市場的利器。我們可以看到，阿迪達斯物流外包策略對其市場拓展起到了關鍵作用。
戴爾：過程極盡簡化
戴爾公司經營的最大特色就是強調速度：制造快、銷售快、贏利快，也就是“速度決定一切”。時間競爭是以減少非增值時間的方法來尋求企業經營的各種手段。時間競爭者的特征是：有能力比競爭對手用更短的時間開發產品與服務；有能力比競爭對手用更短的時間交付產品和服務；有能力比競爭對手更有效地減少內部提前期。毫無疑問，戴爾是一個真正的時間競爭者。與時間競爭的勝利，隱含著先進的物流與供應鏈戰略思想及其管理運作方式。
為爭取時間和速度，戴爾公司盡量減少整個供應鏈上的環節。從供應商來看，戴爾公司首先減少了供應商并將他們集中。將原本兩百多家的供貨商減少到50家，并要求是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，不愿配合的就從供應鏈中剔除。這樣一來，與距離戴爾工廠只有幾百米之隔的供應商中取貨，使戴爾節約了大量時間，戴爾從接到訂單到出貨只需要四個小時。
供應商的精簡也使戴爾公司真正實現了零庫存。作戴爾的供應商就等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，否則就有可能賠本或者因庫存不夠而被戴爾替換掉。對于戴爾來說，它必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保這上面每一家公司的運作都很正常。基于這樣的要，供應鏈上的的一切信息都必須透明化。透明化使戴爾輕松將供應商的工廠作為庫存又不用擔心其完成進度。
除此之外，戴爾還越過經銷商與客戶直接接觸，采取直銷的模式。這又從供應鏈中減少一個環節，大大減少了產品的銷售周期。目前，計算機行業的每家企業都以戴爾為楷模，戴爾公司的飛速發展堪稱是美國新技術企業經營管理的一大奇跡。
信息時代，特別是在高科技發達的今天，材料成本隨著日趨激烈的競爭而下降。而戴爾從不擔心產品跌價的問題，因為公司的庫存只有5天，與競爭對手對比而言，無疑戴爾的材料配件開支有著一定優勢。而直接接觸客戶的方式，也使戴爾占領了時間優勢。極盡簡化的物流管理體系讓戴爾坐享成功。
沃爾瑪：本身就是物流公司
沃爾瑪本身就是一家擁有超級競爭力的物流公司。眾所周知，作為零售業巨頭的沃爾瑪擁有世界上一流的、高效率的物流配送系統，正是這樣一個配送系統，使沃爾瑪能夠戰勝其他對手，穩居世界零售業之首，也成為沃爾瑪“天天平價”的有力支撐。沃爾瑪配送系統的精華在于它先進的通訊網絡。
早在上世紀80年代中期，沃爾瑪就投巨資購買了一顆人造衛星，建立自己的全球商業衛星通訊系統。通過該系統，實現了沃爾瑪總部、全球各地配送中心和各商店之間的雙向聲音和數據傳輸。在短短數小時內就可完成“填妥訂單、各分店訂單匯總、送出訂單”的整個流程，提高了營業的高效性和準確性。
沃爾瑪的高效貨物配送中心令人瞠目結舌。在全球各地，沃爾瑪商店幾乎85%的商品都來自于各區域的配送中心。配送中心一共有6萬多種商品，每天都有20多萬個商品箱被有條不紊地送出。沃爾瑪公司有5500輛運輸卡車，全部裝備了GPS，每輛車的即時位置、所載貨物、目的地等信息，總部都能一目了然，以便設計出最合理的運量和路程。整個物流體系與專業的物流公司不相上下，甚至在技術和設備的先進程度上，一些物流公司無法與沃爾瑪相比擬。沃爾瑪是一個最大限度發揮物流優勢、降低成本、提高效率的楷模。所以有人說，沃爾瑪本身就一家物流公司。
可以說，先進的設施、設備為沃爾瑪的物流管理提供了強大的保證和支撐。據說，沃爾瑪的IT系統規模在美國僅次于五角大樓，甚至超過聯邦宇航局。這甚至是很多專業物流公司都無法比擬的。這種高投資的設備、設施也給沃爾瑪帶來了一本萬利的利益。為沃爾瑪在成本控制上、在流程運轉的順暢程度上起到了決定性作用。
聯想信息化整合
信息與物流緊密結合，是現代物流的發展趨勢。在IT業，這一點顯得尤為突出。IT業的的顯著特征是：技術更新快、產品生命周期短、價格變化頻繁。因此，IT企業必須不斷提高自己對市場的分析預測和快速響應能力。IT企業必須借助信息技術手段加強物流管理，提高物流效率。
聯想集團是中國IT業當之無愧的龍頭企業。經過多年發展，聯想的信息化建設不斷趨于完善。從聯想的企業信息化系統結構圖中可以看出，基礎網絡設施將聯想所有的辦事處，包括海外的發貨倉庫、配送中心等，都連接在一起，物流體系就建立在這個信息系統之上。
聯想訂單的完成幾乎是完全自動化的形式來實現。聯想的客戶，通過電子商務網站下訂單，聯想將訂單交由綜合計劃系統處理。該系統會把整機拆散成零件，計算出完成此訂單需要的零件總數，然后再到ERP系統中查找數據，看使用庫存零件能否生產出客戶需要的產品。如果能，綜合計劃系統就向制造系統下單生產；如果找不到生產所需的全部原材料，綜合計劃系統就會生成采購訂單，通過采購網絡向聯想的供應商要貨。供應商通過采購網絡反饋回來送貨時間。同時，綜合計劃系統會向工廠發出通知，哪個供應商將什么時間送來多少數量的貨物，截止到什么時間應完成多少成品……這些信息，聯想的客戶都可以從電子商務網站上查到。直到客戶接到產品后，這筆訂單才算結束。從原材料采購生產制造到產品配送的整個物流過程中，聯想的信息流貫穿始終，帶動物流運作。物流的每個環節都在信息系統的掌控之下。信息流與物流的緊密結合是聯想物流系統的最大特點，也是物流系統高效運作的前提條件。
聯想最具優勢和戰斗力的就是擁有這樣一個被其他企業羨慕不已的信息化管理平臺。這個平臺使聯想在物流、資金流、信息流和關系網絡各方面的控制管理能力幾乎完美。隨著ERP系統的實施，使得聯想的物流效率提高了，物流成本下降了，市場競爭離提高了，客戶也更滿意了。
綜觀國際成功企業，其物流管理體系并無不同又不盡相同。有著現代物流管理相同的理念和經驗，又顯示著最適合企業本身的一面。正是這些根據企業自身特色對物流管理進行的深化和延伸，才使企業掌握了市場競爭中最有力的武器。（來源：《通商》 ）
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