【中國鞋網(wǎng)-精英人物】經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無不同。做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動人群在一起，推動中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個目標(biāo)帶來的可能的副產(chǎn)品。

　　歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營模式。回歸當(dāng)年就止住虧損勢頭，2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營體系。

　　李寧將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買和運(yùn)動三個方面，創(chuàng)造李寧體驗，以此來獲得更多用戶和運(yùn)動愛好者的認(rèn)可。

　　如果不是一家上市公司，李寧大概并不會太在意財務(wù)報表上的正負(fù)號。

　　在連續(xù)三年累計虧損高達(dá)31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當(dāng)年就止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬元;然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩(wěn)健、持續(xù)的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創(chuàng)始人在公司危急之際復(fù)出，力挽狂瀾。

　　李寧本人對此并沒有太多的情緒流露，在接受記者專訪時，李寧否認(rèn)自己因此而長舒了一口氣，“以我們身在的傳統(tǒng)行業(yè)來講，以李寧公司的能力，要賺點(diǎn)盈利不是太復(fù)雜，這不是我們真正的目標(biāo)。”

　　李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感，但現(xiàn)在重出江湖，得益于多年運(yùn)動生涯的訓(xùn)練，對于未來想去哪里，他有一個清晰的目標(biāo)，和為之孤注一擲的勇氣和堅持。

　　李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運(yùn)動場館，看上去更像一個體育訓(xùn)練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺老式縫紉機(jī)，長長的辦公桌一側(cè)擺著半人高的北京奧運(yùn)會李寧點(diǎn)火雕像，而李寧眼下最關(guān)心的或許是辦公桌另一側(cè)的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。

　　“擺在桌上看得踏實，如果穿在你們腳上，我會更踏實。”李寧說，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗，那我就成功了。”

　　“我的目標(biāo)是運(yùn)動人群”

　　2009年，李寧公司在本土超越阿迪達(dá)斯，成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志，對外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　7年后，對于記者拋出的關(guān)于李寧公司目標(biāo)的選項，無論是耐克阿迪，還是后來居上市場份額占據(jù)本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說，“我的目標(biāo)是運(yùn)動人群”。

　　和當(dāng)初的鋒芒畢露相比，李寧公司現(xiàn)在的目標(biāo)是更為務(wù)實。

　　2008年奧運(yùn)會之后，奧運(yùn)營銷大贏家李寧公司高速擴(kuò)張渠道，門店數(shù)量由6245增長到2011年的8255，漲幅超過32%。明星公司李寧的舉動也帶動了一批國內(nèi)體育運(yùn)動品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都相繼超過7000家。

　　看上去，這似乎到了體育行業(yè)的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營收門口，李寧公司如日中天，當(dāng)時公司內(nèi)部甚至傳出“5年后200億”。

　　只是，這一年體育用品市場開始步入寒冬。很多人認(rèn)為，2008年的北京奧運(yùn)延宕了這場寒冬的爆發(fā)。短缺經(jīng)濟(jì)時代接近尾聲，批發(fā)模式遭遇銷售瓶頸，幾乎所有中國制造類企業(yè)都在持續(xù)面對這個原生的痛點(diǎn)：庫存風(fēng)險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。

　　洗牌就在眼前

　　李寧公司恰恰選擇這個時間點(diǎn)啟動了一場史無前例的大變革：擁抱90后;沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認(rèn)知、運(yùn)營能力尚未完全成熟之際，提高產(chǎn)品售價和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰(zhàn)場。

　　這個策略后來被一致認(rèn)為是商業(yè)史上的敗筆。

　　市場不買賬，90后反應(yīng)淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業(yè)寒冬。

　　形勢急轉(zhuǎn)直下，一大批店鋪被關(guān)閉，曾經(jīng)的“萬店計劃”擱置。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅2012年上半年，李寧關(guān)店數(shù)達(dá)到1200家，全年關(guān)店1800余家。

　　當(dāng)年李寧公司虧損近20億，時任CEO張志勇辭職。

　　幾年后，李寧談起當(dāng)時的決定，并不后悔，“只是在變革的時候，處理的動作大了點(diǎn)、狠了點(diǎn)。”

　　作為20世紀(jì)最佳運(yùn)動員之一，李寧職業(yè)生涯豪取106塊金牌，追求的從來是“更高、更快、更強(qiáng)”。

　　當(dāng)他步入商界，便將根植于骨血的這種競技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。

　　作為本土體育品牌多年的老大，又一度在中國市場超越阿迪，直逼耐克。夢想被無限放大，放手一搏、沖向國際也是順理成章的事情。

　　“2011年我們有3個多億的利潤，賺這個小錢不是太復(fù)雜。但是你的核心競爭力在哪里，以及你想去哪里?”

　　做開拓者還是跟隨者?

　　經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無不同。

　　做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動人群在一起，推動中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個目標(biāo)帶來的可能的副產(chǎn)品。

　　“我的目標(biāo)是運(yùn)動人群，看到中國的運(yùn)動人群起來，是我的目標(biāo)。”

　　作為美國《時代周刊》評選的亞洲英雄之一，李寧的標(biāo)簽是“運(yùn)動員和探險家”，而非“商人”。作為探險家，比起盈利的沖動，李寧還保留了一份改造既有商業(yè)格局的愿景。

　　“國內(nèi)品牌公司最大的門檻或者瓶頸，就是有沒有能力去領(lǐng)導(dǎo)去推動一種消費(fèi)潮流。”李寧說，“做出一個很好的產(chǎn)品，和有沒有能力推動它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標(biāo)簽，可能就變成潮流了，這就是現(xiàn)實。”

　　因此，李寧更渴望品牌力，和強(qiáng)大的品牌力所能帶來的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　這種原始的沖動決定了李寧是一個挑戰(zhàn)者和開拓者，而不是跟隨者。

　　此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模制造優(yōu)勢，而有賴于充滿想象力的設(shè)計、獨(dú)特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。

　　在中國這樣一個擁有龐大購買力的國度，比起做高風(fēng)險的開拓者，跟隨戰(zhàn)略是個不錯的選項。

　　安踏深諳此道。創(chuàng)始人丁世忠是福建老板，靠賣一雙雙鞋子起家，深耕三四線市場，迅速跟進(jìn)國外大牌的技術(shù)和設(shè)計風(fēng)格，低價傾銷，戰(zhàn)略穩(wěn)而準(zhǔn)。自2012年營收總額超越李寧后，安踏在數(shù)字上成為國內(nèi)體育品牌的絕對領(lǐng)跑者。最新的2016年半年報顯示，安踏體育上半年營收61.4億元，比排在第二的李寧35億營收和第三名361度的25億營收加起來還多，丁世忠甚至開始談起“下一個100億”規(guī)劃。

　　李寧承認(rèn)安踏在很多領(lǐng)域的確非常優(yōu)秀，但他說安踏不是李寧公司的目標(biāo)。“李寧賣的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷售應(yīng)該跟我們相差不大。規(guī)模營收是一方面，我還追求品牌競爭力。” 在李寧看來，“公司的存在價值應(yīng)該是去開拓創(chuàng)造，發(fā)現(xiàn)商業(yè)空間，之后用你的價值去創(chuàng)造商業(yè)利潤，而不是說簡單的跟隨。”

　　哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國內(nèi)最強(qiáng)大的設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊。一位行業(yè)觀察家認(rèn)為，在設(shè)計能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營，在國產(chǎn)品牌里仍然有不可撼動的優(yōu)勢。

　　離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設(shè)計師小何就多次撞見過老板。通常情況下，設(shè)計部正開著產(chǎn)品討論會，李寧就出現(xiàn)了。他不說話，就安靜地找個椅子坐下，默默傾聽。

　　會場氣氛不會因此被打破。偶爾，李寧會被臨時點(diǎn)名，并不像一般的老板，他不會直接說“不”，而是從實際經(jīng)驗出發(fā)，認(rèn)為怎樣更好一些。這個時候，企業(yè)家李寧更像是一個運(yùn)動員。

　　作為開拓者，雖然代價不菲，但對于目標(biāo)，李寧從未猶疑。只是說到實現(xiàn)目標(biāo)的方法，他略有遲疑，“如果用我現(xiàn)在的方法，彎路會少一些。”

　　回歸后，李寧開出的方子看來樸實：和中國的運(yùn)動人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創(chuàng)造他們所需求的產(chǎn)品。以我們積累的運(yùn)動知識、運(yùn)動的技術(shù)來最后實現(xiàn)這個商業(yè)的增長。”

　　在一個14億人口大國面臨消費(fèi)升級的當(dāng)下，找到這群有運(yùn)動需求的用戶，滿足他們的需求，

　　既是目標(biāo)，也是一張務(wù)實的路線圖。

　　重塑零售體系

　　在一個以批發(fā)為主導(dǎo)的運(yùn)營模式里，要找到自己的目標(biāo)用戶，和他們在一起，滿足他們的需求，幾無可能。

　　長久以來，包括李寧在內(nèi)的國內(nèi)運(yùn)動品牌，習(xí)慣于大批發(fā)的商業(yè)模式，制造商負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，分銷到各個渠道商。這個模式下，生產(chǎn)什么、賣什么、怎么賣，由渠道商，而非消費(fèi)者決定。

　　歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營模式。

　　李寧公司想通過推行單店訂貨的方式，與終端消費(fèi)者走得更近，并實時監(jiān)察零售情況，以及時補(bǔ)單、推出快速反應(yīng)產(chǎn)品。這也意味著李寧公司需要形成“慣性訂單+最暢銷SKU補(bǔ)貨+快速反應(yīng)產(chǎn)品”的零售主導(dǎo)訂購模式。這是公司整體零售導(dǎo)向的重要一步。

　　多年的競技體育訓(xùn)練，吃苦和迎難而上，是運(yùn)動員李寧的本能反應(yīng)。作為一家銷售額一度接近百億的公司創(chuàng)始人，他要克服的何止是多年遠(yuǎn)離體操后身體的沉重，還要面對未來零售體系中必須直面的難點(diǎn)：長期以來賴以生存的訂貨會模式，及線下經(jīng)銷商渠道改造，甚至是整盤生意的管理和運(yùn)營模式。公司2004年在香港上市之后，李寧便不直接參與公司的日常經(jīng)營管理。他原本可以在香港做做公益、打打高爾夫球，如今回來天天看報表、開會，奮斗在一線。

　　李寧帶著渠道團(tuán)隊拜訪上海、廣州等地的商超集團(tuán)，包括大潤發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達(dá)成多項連鎖網(wǎng)點(diǎn)、線上線下融合銷售等渠道合作協(xié)議。一個積極的信號是，李寧公司正逐漸恢復(fù)線下擴(kuò)張，并開始從各個方面轉(zhuǎn)變渠道打法。2015年，李寧公司銷售點(diǎn)凈增加507個至6133個，自2011年以來首次恢復(fù)擴(kuò)張，直營銷售點(diǎn)凈增313個，直營比例至35%。李寧希望將線下直營比例提升到50%以上，非直營部分也要打通信息系統(tǒng)。

　　2016年上半年，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為94天，比去年同期減少了18天。不過，與安踏平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為64天相比，李寧尚有一段距離。對李寧來說，零售模型的改造必須完成，否則，李寧公司就沒辦法構(gòu)造出新的核心能力。

　　在公司內(nèi)部，李寧搭建起一個相當(dāng)于中臺的全渠道平臺，以保證線上下單，線下門店或倉庫發(fā)貨。目前，該模式下訂單數(shù)量為每天上千單，同時需要保持可持續(xù)發(fā)展的成本。在李寧看來，全渠道是零售模型下的重要一環(huán)，核心在于獲取用戶購買習(xí)慣數(shù)據(jù)。

　　李寧公司內(nèi)部亦逐漸發(fā)展數(shù)據(jù)團(tuán)隊，從不同渠道獲取數(shù)據(jù)，比如線下門店的售罄率、產(chǎn)品購買數(shù)量等，通過對線上線下數(shù)據(jù)的分析，指導(dǎo)日常商品管理的準(zhǔn)確性。從而引導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊提前做商品規(guī)劃，能夠在實際運(yùn)營當(dāng)中保證貨品實現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的交易，并通過合理的貨品打通，最大化地提升商品、信息、物流和現(xiàn)金流通的效率。

　　杭州城西銀泰店是李寧直營店，門店業(yè)績同比去年增加了一倍。店長張寧寧說，杭州分公司統(tǒng)一訂貨及管理貨品，確定貨品款式和數(shù)量，根據(jù)各門店歷史銷售、當(dāng)下流行情況按需分配。店長每周都通過門店系統(tǒng)查看銷售及庫存情況，以及時調(diào)撥貨品等，整個信息流和商品流比較靈活和透明。

　　對以運(yùn)動鞋服配件為主營業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)公司來說，數(shù)據(jù)應(yīng)用被李寧寄予厚望，但這仍處于早期階段。李寧給出的回答也相當(dāng)誠懇：“目前還沒有讓我滿意興奮的例子。”

　　而在經(jīng)過近兩年的親力親為后，李寧認(rèn)為目前大致完成30%的改造，未來仍需要三年時間才能完成“零售型”導(dǎo)向公司的轉(zhuǎn)變。

　　規(guī)模和效率之爭

　　互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費(fèi)者，電商能力最終將影響李寧公司未來數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。

　　2016年半年報顯示，電商業(yè)務(wù)銷售同比增長一倍，已占總收入的12.8%。從去年開始，李寧曾在多次采訪時明確表示，希望在未來兩三年內(nèi)將電商占比提升至25%-30%。顯然，增速超過預(yù)期。

　　不過，在接受記者專訪時，他的回答出現(xiàn)了變化：“(占比)無所謂，因為我不想太激進(jìn)，效率也很重要。”

　　今年9月上旬，李寧特意從北京跑到位于上海的電商公司，找到總經(jīng)理馮曄問責(zé)。讓他緊張的是，安踏天貓旗艦店銷售額上半年增長率約為90%，高于李寧的80%。

　　小會議室內(nèi)的氣氛達(dá)到冰點(diǎn)。兩人劍拔弩張。

　　相比較李寧總部，50多人的電商團(tuán)隊氛圍更像是一個創(chuàng)業(yè)公司。作為總經(jīng)理，馮曄扎著一頭馬尾，個性突出，員工間唇槍舌劍是常有的事。這次，他并沒有因為面前的是董事長李寧而改變溝通方式。他依舊有話直說，李寧也“入鄉(xiāng)隨俗”，各執(zhí)己見。

　　他們爭論的焦點(diǎn)是，到底是效率重要，還是規(guī)模重要?

　　“增速意味著安踏所銷售的產(chǎn)品數(shù)比你多，意味著更多的人購買了你的競品。這當(dāng)然有壓力。”李寧事后向《天下網(wǎng)商》解釋。

　　而在馮曄看來，部分競品在高速增長背后，可能是效率和結(jié)構(gòu)的隱患。這是過度犧牲效率、對于市場的控制和用戶認(rèn)知換來的短期規(guī)模增長，并不是健康的發(fā)展節(jié)奏。況且，李寧線上規(guī)模始終為國內(nèi)運(yùn)動品牌第一，并保持較高的盈利能力，因此他認(rèn)為不是對手每一個短期的增長都要去追，而應(yīng)該通盤分析市場。

　　早在2008年初，李寧公司便成立電商事業(yè)部，并成為第一批進(jìn)駐天貓平臺的品牌商。當(dāng)時，李寧更像是個旁觀者。如今，李寧則親自帶領(lǐng)電商團(tuán)隊，在大方向上給予壓力，但在具體業(yè)務(wù)上就事論事，大部分經(jīng)營層面決策由馮曄決定，并直接向其匯報。電商銷售占比的提升，促使他想要更深入地了解運(yùn)營之道。因此，幾個月前的一天，幾乎沒有絲毫猶豫，李寧同意了馮曄的建議——兩個人一起去阿里，向負(fù)責(zé)服飾的一線員工請教。

　　一個小時的交流中，李寧認(rèn)真做筆記，不時提問，和一家上市公司掌舵人相比，更像課堂上認(rèn)真聽講的學(xué)生。他還不時問起“退換貨率”、“轉(zhuǎn)化率”這些電商實操層面的細(xì)節(jié)。

　　“他們比我專業(yè)，我不跟他溝通跟誰溝通?”李寧說。僅在今年上半年，李寧就兩度前往杭州的阿里巴巴西溪園區(qū)。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營體系。李寧向《天下網(wǎng)商》解釋：“雖然電商成本越來越高，但還是有承受能力和發(fā)展空間。我理解的零售核心是預(yù)測，而電商可以通過與用戶的緊密互動，捕捉潛在的消費(fèi)數(shù)據(jù)。這是我最看重的，但包括李寧在內(nèi)，很多電商在這一塊都做得不足。”

　　為了更直接地獲取數(shù)據(jù)，從2014年開始，李寧電商就開始調(diào)整自營占比，由此前的40%增加至80%，未來仍將維持較大比重。李寧自營的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對于線上經(jīng)銷商，李寧電商要求所有經(jīng)銷商重點(diǎn)商品根據(jù)李寧品牌發(fā)布的價格政策進(jìn)行零售，不單保護(hù)線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場的健康發(fā)展，同時線上的各條業(yè)務(wù)線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時調(diào)整補(bǔ)貨節(jié)奏。“今年年初，有經(jīng)銷商因為低價銷售被李寧罰款20萬元，管控已相當(dāng)嚴(yán)格。”李寧線上經(jīng)銷商、開有多家天貓店的嚕啡運(yùn)動創(chuàng)始人小易說。

　　馮曄透露，在李寧電商事業(yè)部的結(jié)算口徑內(nèi)，預(yù)計2016年收入(含稅)可超過13億元，稅后凈利潤超過2.6億元，事業(yè)部的年人效將超過500萬元。

　　這讓電商看上去就像是整個李寧公司的先遣部隊。但自營極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設(shè)計、定價到銷售的整個過程，需要合理控制成本，計算利潤。相比較兩年前，馮曄現(xiàn)在每天凌晨4、5點(diǎn)就會自然醒，時刻保持創(chuàng)業(yè)公司的危機(jī)感。

　　商人和運(yùn)動員

　　李寧被問無數(shù)次這個問題，“你是商人，還是運(yùn)動員?”

　　回答并沒有超出預(yù)期。“我覺得我還是運(yùn)動員，現(xiàn)在是大肚子運(yùn)動員。(笑)。李寧是運(yùn)動員李寧創(chuàng)立的公司。”

　　運(yùn)動員李寧本不開微博，因為“以前對這些東西我既不擅長，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開通微博，成了擅用網(wǎng)絡(luò)語言的潮大叔。他想用互聯(lián)網(wǎng)的方式更接近消費(fèi)者。

　　CEO李寧清楚運(yùn)動員李寧的優(yōu)勢。

　　體育資源是運(yùn)動品牌最核心的價值所在，國際一線品牌砸下巨額的體育營銷費(fèi)用，擁有了體育明星和賽事資源，來吸引龐大的消費(fèi)群體。但是以李寧公司目前的盈利規(guī)模，在營銷投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。

　　當(dāng)CEO李寧陷入困境時，運(yùn)動員李寧總會出場。

　　1990年北京亞運(yùn)前夕，退役運(yùn)動員李寧找到國家體委官員，說起他作為奧運(yùn)冠軍身穿外國品牌服裝的痛心，用250萬元打敗了出價300萬美元的外國品牌，拿下亞運(yùn)會火炬接力的承辦權(quán)，當(dāng)年有25億人通過電視直播和新聞媒體知道了運(yùn)動員李寧創(chuàng)立的李寧公司。

　　到了2008年北京奧運(yùn)，市場規(guī)則決定一切。在北京奧運(yùn)會官方合作伙伴的競爭中，CEO李寧領(lǐng)銜的李寧公司敗給了報價13億的阿迪達(dá)斯。

　　但運(yùn)動員李寧再次出場，奧運(yùn)開幕當(dāng)天，鳥巢中央騰空飛起，繞場一周后點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)的主火炬臺。李寧公司也因此獲得一次無價的體育營銷，成為當(dāng)年的最大贏家。

　　到了2016年，商業(yè)世界變得更加涇渭分明，永遠(yuǎn)是贏家通吃的權(quán)力游戲。

　　上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運(yùn)動品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對策是，將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買和運(yùn)動三個方面，創(chuàng)造李寧體驗，以此來獲得更多用戶和運(yùn)動愛好者的認(rèn)可。“這些體驗可能跟價格有關(guān)聯(lián)，但不是絕對。”

　　運(yùn)動員李寧仍然有他的底氣。李寧說，只要中國人開始運(yùn)動了，公司就有機(jī)會了。和其它所有公司不一樣的是，因為有運(yùn)動員李寧，才有公司李寧。“運(yùn)動是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎(chǔ)。我們過去一直在積累對運(yùn)動的理解和資源，無論是運(yùn)動競賽培訓(xùn)的資源還是產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力。”

　　設(shè)計團(tuán)隊當(dāng)然愿意把最新的潮流中，最好的技術(shù)放入產(chǎn)品中，但從小就是穿著各種運(yùn)動裝備的李寧說，“如果不理解這項運(yùn)動本身，你就很難做出一個符合這項運(yùn)動的產(chǎn)品。”

　　李寧要求團(tuán)隊理解運(yùn)動本身。因此，李寧公司現(xiàn)在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運(yùn)動品類切割開，分別成立不同事業(yè)部，小團(tuán)隊、專業(yè)化運(yùn)作，以保證設(shè)計師能始終從一項具體運(yùn)動中獲取靈感。

　　“各個團(tuán)隊都要進(jìn)入這項運(yùn)動中，從里面找到產(chǎn)品應(yīng)該怎么設(shè)計，哪些要向行業(yè)學(xué)習(xí)，哪些跨行業(yè)的技術(shù)和材料理念可以進(jìn)到你這個產(chǎn)品里面。”

　　2015年7月15日，李寧和穿著“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問：我的鞋好看嗎?這一天，李寧正式發(fā)布兩款智能跑鞋：面向?qū)�業(yè)跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運(yùn)動數(shù)字化體驗上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品的一次嘗試。

　　對李寧而言，不僅需要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代新的消費(fèi)潮流，還要用科技和數(shù)據(jù)直接連接消費(fèi)者需求，以改變此前傳統(tǒng)的銷售模式。

　　在這次與小米生態(tài)鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認(rèn)為，產(chǎn)品要用出乎意料的低價，達(dá)到一種顛覆性銷售，從而創(chuàng)造出利潤空間。對此，李寧并不完全認(rèn)同。

　　“服裝與電子產(chǎn)品的邏輯怎么能一樣呢?”李寧反問。

　　但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發(fā)——畢竟，中國人始終對價格敏感，需要降低大眾對新品的接受門檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價為200多元時，李寧堅持說NO，將價格下調(diào)至199元。“既然這個產(chǎn)品不是以賺錢為目的，那就賺一個數(shù)據(jù)吧。” 市場反應(yīng)證明了當(dāng)時決策的正確性。從銷售評價來看，消費(fèi)者普遍認(rèn)可有穿透力的價格。赤兔產(chǎn)品是智能跑鞋中的銷量冠軍，一年時間賣了70多萬雙，直接獲得這些用戶的使用數(shù)據(jù)。

　　2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價格簽下CBA聯(lián)賽主贊助商;當(dāng)年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德。“商業(yè)就是一場賭博，投入都是先期的。”李寧說。

　　2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。

　　李寧重新開始賺錢，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業(yè)獨(dú)立評論人馬崗認(rèn)為，這和李寧在直營上的投入變大有關(guān)，包括韋德和CBA這兩項營銷成本較高等，李寧能做得更多的是開源和節(jié)流并舉。

　　2014年8月，李寧結(jié)束與中國體操隊長達(dá)23年的運(yùn)動裝備戰(zhàn)略合作。李寧說，體育營銷仍然會是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業(yè)不同階段的需求不同。過去沒人知道的時候，你會去投中國代表團(tuán)、領(lǐng)獎服賺點(diǎn)名氣。而現(xiàn)在李寧更需要將名氣轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品、購買和運(yùn)動體驗，投入到實際的運(yùn)動場景。比如做羽毛球產(chǎn)品，我會跟羽毛球群體站在一起，營銷也更加精準(zhǔn)。”

　　過去兩年做對了什么?李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來有市場空間的運(yùn)動上，比如跑步、籃球和羽毛球。

　　在李寧看來，除了“更高、更快、更強(qiáng)”這句奧林匹克格言，體育最大的價值應(yīng)該是競技精神。“就是看到一個目標(biāo)，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個競爭過程，同時激發(fā)更多創(chuàng)造力、勇氣和動力。”

　　除了當(dāng)下競爭對手和市場環(huán)境不可同日而語，接下去每一步帶來的機(jī)會、產(chǎn)生的成本，以及整個運(yùn)營執(zhí)行過程，依然充滿挑戰(zhàn)。李寧和這家公司會走向哪里?他會因此而感到焦慮嗎?“沒有，沒有什么焦慮感。”李寧很快打斷了我們的提問，他幾乎脫口而出。他描述得風(fēng)輕云淡，甚至半開起玩笑：“有活干就幸福了，沒活干就郁悶死了。”

　　53歲的李寧還是喜歡運(yùn)動裝扮，依稀還能看出當(dāng)年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著健康作息，通常10點(diǎn)半準(zhǔn)時上床，偶爾會在半夜給管理層發(fā)個信息。

　　風(fēng)光與大敗，善與丑，從體壇神話到1988年“敗走漢城”，李寧在運(yùn)動員生涯便已全部經(jīng)歷過。

　　時至今日，李寧并不避諱說自己做錯了哪些事，也會耿直地承認(rèn)只有部分產(chǎn)品讓自己完全滿意。為了節(jié)省差旅費(fèi)用，有時位于上海的電商團(tuán)隊要找李寧開會，他就一個人乘飛機(jī)、坐地鐵跑到上海。

　　再一次，運(yùn)動員李寧又出場了，這一次，他還能贏嗎?

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