【中國鞋網-精英人物】羊年伊始，萬象更新。昨天是新年上班首日，不少上班族都穿戴一新進入辦公室。

　　仔細觀察可知，職場女性的腳上，不少都是百麗、、他她、、百思圖、森達等，這些品牌占據了商場鞋類專柜的半壁江山。不過，你不一定知道，實際上，它們都來自同一家公司—集團。

　　鄧耀，百麗集團創始人，從上世紀50年代開始當學徒，摸爬滾打數十年，為女士的足上美麗立下汗馬功勞的同時，也成就了自己的“鞋王”美譽。截至2014年8月31日，百麗在中國共有19546家零售店鋪，其中13491家為店鋪。而作為百麗集團首席執行官的盛百椒，與鄧耀的搭檔則如同鞋子的一左一右，天生一對“最佳拍檔”。

　　合作多年，這對“最佳拍檔”給出的業績仍相當亮眼：2014年底，百麗國際披露2014財年年中業績，其凈利潤同比增長 7.6%，達20.8億元。

　　鄧耀：從學徒到鞋王

　　不要權力要質量

　　和香港如今許多富豪一樣，1934年出生的鄧耀也是學徒出身，上世紀50年代進入皮鞋廠學習。上世紀60年代，勤勉踏實的他已經擁有了自己的小型工廠。

　　1974年至1976年間，內地正值文革，商業活動幾近停頓，當時在香港擁有鞋廠和鞋店的鄧耀，在行內已頗有地位。他抱著“天不怕地不怕”的心態，接受內地的邀請，兩年間走遍差不多半個中國，將最新的制鞋信息帶回內地。“當時跟內地沒有任何生意來往，只是抱著對祖國貢獻的心態，將外國鞋業信息及設計跟不同地方的有關人士分享。”這些毫無功利的交流工作，使鄧耀建立了良好的關系，成為了他日后在內地發展的“秘密武器”。

　　改革開放后，國家的發展重點轉向經濟，鄧耀開始提供設計給內地工廠，制成后再購回香港售賣。當時，他是除國貨公司以外，惟一跟內地工廠買鞋的香港人，而Belle(百麗)這個品牌，也在1979年于香港面世，名字取自法語Belle(美人)。

　　到了上世紀80年代，因“香港設計—內地生產—香港銷售”的模式耗時長達一年，已經不能迎合香港變化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，鄧耀決定在深圳自設廠房生產，把產銷周期縮短到3個月。

　　當時，技術人員由一直有合作的一家上海鞋廠提供，廠房是蛇口招商局的，而設計、開發及銷售則由鄧耀的公司負責，三方合作，往往容易鬧矛盾，但鄧耀的方式非常聰明：比如在工廠的管理上，他雖然是股東之一，但他并沒有要求做董事長，反而讓內地代表出任。“當時，內地人覺得權力最重要，而那時不少香港人與內地人就是在權力分配上出現問題，所以我不要權力，但是我規定工廠生產的貨品要有高質量，同時不可為其他公司生產，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權力還不夠嗎?我的目標只為賺錢，誰來做董事長，又有何關系?”

　　曉之以理巧解渠道矛盾

　　隨著內地消費市場的發展，鄧耀在1992年開始發展百麗品牌的內銷市場。當時，不少在內地設廠的港商，最多只能爭取到10%至15%內銷權，但鄧耀是第一個早年將外國經驗帶回內地的港人，他為工廠爭取到了30%的內銷權，加速了他全力發展內銷市場的步伐。

　　起初，他在深圳和廣州以批發的模式賣貨給各地的批發商，但冒牌假貨不久就出現。為了保護品牌，1994年，鄧耀決定開設專賣店，并以特許經營模式發展銷售網絡，杜絕市場上假貨的銷售途徑。

　　做生意不容易，曾有經銷商不守規則，偷賣別家品牌的貨品;也有取不到特許經營權的人謊稱將貨運往其他國家出售，或托香港的批發商訂貨，暗地卻運回內地出售。鄧耀應對前者的方法是曉之以理，并加上群體壓力。“我會跟他分析，百麗既能提供賬期，產品又有一定的銷量，他利用百麗賺來的錢支持別的品牌，影響品牌形象，還影響其他加盟者的利益。”對于那些幫助內地買家買貨的港商，鄧耀在查明實況后，會先在市場上買下所有貨，再親自登門拜訪，跟港方的受托人詳談。總之，一切以“理”解決。

　　特許經營模式之下，鄧耀的生意迅速發展。1998年，他干脆暫停百麗在港的銷售，全力發展內地市場。此后，他再次將品牌重新帶回香港，并發展國際市場。現在，鄧耀已通過代理商，打開了在日本和新加坡、美國紐約等國家和地區的市場。

　　20多年來，鄧耀抱著“真誠對人，做生意只是競爭不是對抗”的態度，成就了“鞋王”美譽。他笑稱：“跟我合作的人一定要心胸廣闊，不能私心太重，這樣的人才可成就大生意。”

　　盛百椒：從教師到CEO

　　“關鍵在于犯錯后糾正”

　　2007年5月23日，百麗國際控股有限公司在香港聯交所成功掛牌上市。投資者推介會上，備受關注的除了身為百麗集團創辦人兼主席的鄧耀外，還有另一位核心人物—CEO盛百椒。“進公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過。”百麗的一位老員工回憶說。但上市當日，鄧耀和盛百椒都笑得很快意。

　　在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

　　盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機會，而其后一段的大學教師經歷，令盛百椒善于從現象中總結理論知識，提升出一套體系。盛百椒認為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關鍵是犯錯后如何去糾正。”

　　1991年11月，深圳百麗鞋業有限公司成立，盛百椒加盟成為深圳百麗的總經理，和鄧耀一起打拼天下。其后，鄧耀逐漸放權給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業經理人團隊管理著整個百麗集團的運營。基于“關鍵在于犯錯后糾正”的理念，他針對計劃、開發、生產、銷售等各環節重點設計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據市場反應，返回設計師處修改滯銷的款式，以不停補單、不斷完善的模式來規避風險。

　　據熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元;二是其擁有的眾多自主專利和技術，非任何中國企業能比。盛百椒認為年輕一代和上世紀50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動腦、多付出!”他幾乎是喊出了這句話。

　　令投資者信服的“本土派”

　　1995年，百麗開始建立品牌零售網絡，但當時內地零售業對外資及港、澳、臺地區的資本僅有限開放，百麗很難達到在內地開展零售業務的進入門檻。百麗集團采取了巧妙的變通辦法，“選擇有共同經營理念的個體經銷商成為當地的獨家零售代理，專一銷售品牌商旗下系列產品”。1997年，百麗和16家個體分銷商簽訂獨家分銷協議。

　　等到內地零售業全面放開的2004年底，百麗在內地實際控制的零售網點已達到1681家。通過“16家個體分銷商”的設置，百麗贏得了長達7年的寶貴時間和巨大的市場空間，更為上市打下堅實基礎。

　　百麗國際上市時，其股票聯席承銷商瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪對盛百椒等人給予高度評價：“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業家，他們沒有海歸背景，但是對本土經營環境的深刻認識和對企業運作的精通，令投資者信服。”

　　實際上，在百麗多年，盛百椒早已不僅是職業經理人。上市前，鄧耀及其家族直接、間接地控制了百麗國際43%股份;而盛百椒直接、間接控制的股份約8.4%。

　　上市七年，百麗國際的業績雖未如巔峰時期，但仍相當亮眼。據2014年底百麗國際披露的2014財年年中業績，其凈利潤同比增長7.6%，達20.8億元。但在移動互聯網時代，各服飾及零售品牌均面臨深度調整，盛百椒也坦言“目前最大的考驗在于如何適應及發展新渠道”。

　　實際上，百麗已在電商新渠道探索多年。2013年，其旗下電商網站“優購”銷售額達11億元，成為國內最大鞋類網購平臺。同年，優購更名為優購時尚商城，向服裝服飾品類擴展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際品牌，成為國內最大的時尚電商之一。未來，百麗的線上線下如何發展，仍需盛百椒等人籌謀。(合作媒體： )