【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】“我們做老板的，盡量不在上海待著，而是全球跑，研究大的宏觀經(jīng)濟的趨勢。再根據(jù)這些趨勢來判斷所從事的產(chǎn)業(yè)�！�3月7日下午，杉杉集團董事局主席鄭永剛接受了第一財經(jīng)專題訪談。

　　今年57歲的鄭永剛，不再是那位“穿著”杉杉西服闖出名的實業(yè)家，他的角色更像是一位活躍的“投資家”。從1989年創(chuàng)立杉杉西服，鄭永剛從服裝業(yè)到鋰電池材料，再到收購稀土礦進軍上游產(chǎn)業(yè)，近些年，他又進行了大量的金融投資，不僅涉足銀行和保險，還通過多家私募基金和創(chuàng)投公司進行著期貨、股權(quán)投資、風(fēng)險投資等業(yè)務(wù)。

　　他喜歡做別人沒有做過的事情，“無中生有、逢山開路”，對那些符合國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)，似乎都想提前嘗嘗鮮。那么，鄭永剛是如何完成從實業(yè)到金融的跨越，他的投資邏輯又是怎么樣的呢?

　　記者：杉杉集團是一家以服裝起家的，也擁有很多，現(xiàn)在杉杉的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)很廣，目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成是怎樣的，哪些板塊是重點打造的?

　　鄭永剛：過去杉杉是一家服裝企業(yè)，也是行業(yè)內(nèi)最早的上市公司，1999年以后開始涉足鋰電池材料，目前應(yīng)該是全球最大的鋰電池正極材料、負極材料綜合產(chǎn)業(yè)公司;此外，集團還涉及商業(yè)地產(chǎn)，但最大板塊還是金融投資，如銀行、保險這些資產(chǎn)都有�，F(xiàn)在，杉杉是一家產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融匯在一起的企業(yè)，對外實際的上市公司就有3家，三家股東的業(yè)務(wù)板塊也是比較綜合的。

　　記者：杉杉集團旗下除了做鋰電池材料，還有電動汽車研究院，未來在新能源汽車全產(chǎn)業(yè)鏈上有怎么樣的布局，會不會涉足整車業(yè)務(wù)?

　　鄭永剛：從大勢上看，互聯(lián)網(wǎng)時代以后，下一個可能是環(huán)境能源大時代，我們很早就涉足新能源資產(chǎn)，將來就是要打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，汽車研究院的核心就是將來要制造汽車尤其新能源汽車，包括為新能源汽車服務(wù)研究，現(xiàn)在已經(jīng)開始在以色列、美國都有研發(fā)機構(gòu)。

　　現(xiàn)在我們的新能源布局也是剛剛開始，這些都由上市公司具體去做，最近開始做樣車，包括推出新能源汽車。

　　記者：您現(xiàn)在不僅參股了多家銀行，在保險、期貨等領(lǐng)域也多有涉足，保險資產(chǎn)是不是有上市打算，怎么實現(xiàn)?

　　鄭永剛：金融過去是由國家壟斷的，這兩年開放以后，民營企業(yè)也開始涉足，杉杉集團比較早進入這個領(lǐng)域，現(xiàn)在考慮的主要還是把保險公司做成規(guī)模，未來會考慮上市或者借殼上市，這是必然的，因為跟資本的結(jié)合是保險公司的未來趨勢。但這兩年不會考慮上市，當務(wù)之急是先把規(guī)模做大，做成一個創(chuàng)新型的保險公司。

　　怎么做成創(chuàng)新型保險公司?我認為，現(xiàn)在大部分企業(yè)做零保，形成規(guī)模非常快，但最核心的像老百姓未來的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等，關(guān)鍵是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)這些產(chǎn)業(yè)，因為光靠國家的養(yǎng)老保險是遠遠不夠的，最終還是要靠商業(yè)養(yǎng)老保險，甚至可能會成為主導(dǎo)。

　　記者：杉杉集團對原來主打的服裝產(chǎn)業(yè)的定位和打算是怎么樣的?

　　鄭永剛：對整個杉杉集團來講，服裝板塊還是盈利的，但占的比例已經(jīng)不是很大，大概20%左右。現(xiàn)在有20幾個牌子，其中一部分是合資品牌，杉杉品牌的規(guī)模還是最大的一塊。

　　杉杉最早純粹是家服裝公司，服裝板塊還會繼續(xù)創(chuàng)新，做品牌提升，中國的品牌老是上不來，就是因為大眾品牌是中國的，真正的名牌還是法國、意大利為主，中國要走出去，就要從設(shè)計、品牌文化理念等方面再提升，爭取擠進世界品牌的行列。

　　從實際控制人角度，服裝品牌不但要保持發(fā)展，還要提升，因為服裝是時尚產(chǎn)業(yè)，不是夕陽產(chǎn)業(yè)，只要不斷用心把品牌價值和設(shè)計理念跟上世界潮流，還是有得做。

　　記者：杉杉是從服裝進入其它陌生領(lǐng)域的，對這些后來涉足的資產(chǎn)行業(yè)是怎樣做考量的?對其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型有哪些借鑒意義?

　　鄭永剛：國家提出一個產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，我們往往要提前3到5年開始做。

　　我們意識到，新能源是未來發(fā)展的一個產(chǎn)業(yè)，就進行討論，最終涉足鋰電池材料。等我們總部到上海以后，考慮到上海將來肯定是國際金融中心，我們必須做金融方面的事，而不可能在上海開工廠。

　　我們做老板的，盡量不在上海待著，而是全球跑，研究大的宏觀經(jīng)濟的趨勢，根據(jù)這些趨勢進行判斷。

　　現(xiàn)在國家進入轉(zhuǎn)型升級時期，宏觀層面，你要研究現(xiàn)在做的產(chǎn)業(yè)符不符合國家的發(fā)展戰(zhàn)略;微觀上，涉及自己的技術(shù)、品牌市場、消費者的，要清楚自己的定位，即使同樣的產(chǎn)品，通過技術(shù)升級換代也是可行的;如果國家戰(zhàn)略上作為被淘汰的產(chǎn)業(yè)，就不要再去做了，很可能沒有結(jié)果。

　　轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們不是萬能的，做制造業(yè)，可能通過勤勞、智慧獲得成功，但用同樣的方法跨界，是不行的。杉杉轉(zhuǎn)型成功也是這樣，當時做鋰電池材料的時候，國家有一所碳素研究所，也是唯一一所，我就跟這個研究所嫁接，他們有個863課題，我就把這個課題產(chǎn)業(yè)化，我投資，他們來做。如果讓做服裝的人盲目去做鋰電池，成功的概率幾乎是零。做保險也是類似的，我們請最優(yōu)秀的專業(yè)的保險人做CEO，用專業(yè)團隊來經(jīng)營，如果是我自己做，也很可能失敗。

　　記者：您現(xiàn)在更多的精力是投資，對實體企業(yè)則是逐步退居幕后，會不會考慮讓兒子來接班?

　　鄭永剛：兒子想不想、喜不喜歡接班是核心，如果兒子是精英也喜歡老爸做的事，當然可以接班，但大部分不一定做的到，所以聘請專業(yè)團隊來做事業(yè)，兩權(quán)分離是比較科學(xué)的。

　　“創(chuàng)一代”大都經(jīng)歷了非常艱苦的過程，很強硬的想抓住時代機會;第二代則不一樣，也許能接班，按照這個規(guī)律，所有富豪人家都能接班，但成功的概率很小;另外，還要看孩子的喜好，沒有誰規(guī)定父輩做的事孩子就一定要繼承。

　　治理企業(yè)還是要專業(yè)的精英團隊，“你可以享受父輩的財富做股東，但不一定要經(jīng)營，股權(quán)和經(jīng)營權(quán)是要分離的。如果下一代不去經(jīng)營只做股東，聘請專業(yè)的人去做，更有利于財富延續(xù)下去”。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）