當(dāng)直播間單場銷售額從數(shù)千萬峰值逐步回落，當(dāng)“要倒閉”的善意調(diào)侃淡出公眾視線，鴻星爾克在經(jīng)歷一場由情緒驅(qū)動的“野性消費(fèi)”狂歡后，正面臨一場更為真實的考驗—流量退潮后，品牌究竟留下了什么?

鴻星爾克的經(jīng)歷印證了流量時代的一個現(xiàn)實：基于集體情緒和瞬時沖動的消費(fèi)，往往難以持續(xù)。掌聲散去之后，品牌終要回歸商業(yè)的本質(zhì)—產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈與用戶關(guān)系的系統(tǒng)化構(gòu)建。

如今，鴻星爾克給消費(fèi)市場拋出了一個值得深思的命題：一個被流量瞬間推至聚光燈下的品牌，如何在情緒紅利消退后，構(gòu)建可持續(xù)的競爭體系，真正實現(xiàn)長期生存?要回答這個問題，鴻星爾克仍需在品牌定位、產(chǎn)品力和運(yùn)營效率等方面接受市場的嚴(yán)肅審視。

01

“國民好感”能否沉淀為“品牌資產(chǎn)”?

“野性消費(fèi)”的底層邏輯是“因為支持，所以購買”。消費(fèi)者支付的，很大程度上是對企業(yè)社會責(zé)任感的贊賞與情感支持。然而，這種模式的不可持續(xù)性顯而易見。一旦情緒平復(fù)，消費(fèi)者的購買決策將迅速回歸理性，核心問題將變成：“產(chǎn)品本身，值得我再次購買嗎?”

國民好感如潮水，來得猛烈，退得也迅速。鴻星爾克在獲得廣泛情感支持后，如今面臨的挑戰(zhàn)是如何將這種短暫的情緒共鳴，轉(zhuǎn)化為持久的品牌認(rèn)同與消費(fèi)忠誠。

這需要系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)化策略，而非依賴單一事件的光環(huán)。首先，產(chǎn)品力是根本，情緒性購買可以帶來一次性的銷量爆發(fā)，但復(fù)購必須依靠產(chǎn)品本身的說服力。鴻星爾克需證明自己能在設(shè)計、科技與品質(zhì)上建立起差異化優(yōu)勢，將公眾的“同情性支持”轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品“專業(yè)性認(rèn)可”。

其次，品牌敘事需要深化與延續(xù)。社會責(zé)任感不應(yīng)僅是公關(guān)的關(guān)鍵詞，而應(yīng)成為品牌長期行動的一部分。與此同時，鴻星爾克需找到與當(dāng)代消費(fèi)者持續(xù)共鳴的品牌故事，避免被困在“捐款事件”的單一形象中。

(圖片來自小紅書用戶)

實現(xiàn)從“備受同情”到“受人尊敬”的跨越，是鴻星爾克品牌建設(shè)的關(guān)鍵一躍。這要求其在“實用價值”與“精神價值”上取得平衡，既要有扎實的產(chǎn)品力作為市場競爭的利器，也要有清晰的品牌理念贏得情感認(rèn)同。目前來看，鴻星爾克在這條路上已有布局，但距離形成穩(wěn)固的品牌資產(chǎn)，仍有長路要走。

02

鴻星爾克的“爆單”新故事，夠“硬核”嗎?

面對流量后的冷靜期，鴻星爾克試圖通過“專業(yè)進(jìn)階”與“品類拓展”尋找新的增長動力。

在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，品牌提出“為國民運(yùn)動而生”，加大研發(fā)投入，推出“芷境”跑鞋等產(chǎn)品，試圖建立專業(yè)科技形象。在品類拓展上，兒童業(yè)務(wù)被明確為增長重點(diǎn)，據(jù)稱已在集團(tuán)內(nèi)占據(jù)約10%的比重，并實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

此外，鴻星爾克2025年年中訂單更是達(dá)120萬件，比去年多了40%。這一點(diǎn)非常好，是寶貴的市場反饋，它證明經(jīng)銷商和渠道對鴻星爾克的轉(zhuǎn)型方向抱有一定信心，愿意押注新品，這是創(chuàng)意變?yōu)樯虡I(yè)現(xiàn)實的必要一環(huán)。

更重要的是，上半年的訂單增長并非依賴過往的情懷單品，而主要由搭載新科技的專業(yè)線產(chǎn)品及新興的兒童品類驅(qū)動，這說明鴻星爾克此前的新賽道的研發(fā)投入，正在轉(zhuǎn)化為被市場買單的競爭力。

然而，此刻遠(yuǎn)未到可以輕言成功或做出整體樂觀論斷的時候，過早開香檳不妥。因為前期訂單增長不等同于品牌成功。它僅代表了“有人愿意嘗試”，而新品訂單增長的硬度，還需從至少幾個維度驗證：一是盈利水平，訂單能否轉(zhuǎn)化為扎實利潤。二是用戶口碑，產(chǎn)品能否贏得真實好評并帶來復(fù)購。三是戰(zhàn)略定力，能否在巨頭環(huán)伺的競爭中持續(xù)投入并建立壁壘。

例如，其在跑步領(lǐng)域推出的“芷境”系列，試圖切入專業(yè)賽道，便是將關(guān)注度轉(zhuǎn)化為專業(yè)形象的一次重要嘗試。但在耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧等品牌早已重兵布防、專利林立的專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，鴻星爾克能否憑借持續(xù)且巨額的研發(fā)投入，打造出具有市場公認(rèn)競爭力的“硬核”產(chǎn)品，并獲得挑剔的專業(yè)受眾及大眾運(yùn)動愛好者的認(rèn)可，目前看來仍是一個巨大的問號。

產(chǎn)品的“可買性”必須超越“可同情性”。只有當(dāng)消費(fèi)者發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為鴻星爾克的產(chǎn)品“好穿、耐用、有科技感、有設(shè)計感”，而不僅僅是因為“支持國貨”，那時才是開始真正向品牌信任資產(chǎn)沉淀。

眼下可見的是，鴻星爾克的新增長引擎已經(jīng)啟動，但能否持續(xù)提供推力，仍有待時間檢驗。

03

在巨頭叢林中的生存命題

在各大巨頭環(huán)伺的現(xiàn)實下，鴻星爾克該如何生存?答案應(yīng)該是：當(dāng)前運(yùn)動市場競爭格局高度集中，國際品牌憑借科技與品牌光環(huán)牢牢占據(jù)高端與專業(yè)賽道，國內(nèi)頭部品牌則通過全渠道與多產(chǎn)品線覆蓋大眾市場。在此環(huán)境下，鴻星爾克若強(qiáng)行全面爭奪主流市場，難免陷入資源消耗戰(zhàn)，在占有大量市場份額面前，與之產(chǎn)生“消耗戰(zhàn)”必然是下下之策。因此，鴻星爾克生存邏輯更應(yīng)轉(zhuǎn)向未被充分滿足的細(xì)分需求領(lǐng)域，也就是所謂的“戰(zhàn)略縫隙”。

這“縫隙”或許存在于幾個層面，如在“專業(yè)與大眾”之間找機(jī)會，聚焦服務(wù)于廣大普通運(yùn)動愛好者的“夠用、好用”的專業(yè)產(chǎn)品。或者在“運(yùn)動與生活”之間下功夫，強(qiáng)化其高性價比、耐用實用的“國民生活裝備”屬性等等。

這種縫隙市場的戰(zhàn)略，雖然以差異化避免了與巨頭之間正面“掰手腕”，但卻要求品牌具備有極致的效率、精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義和深入的本土化連接能力。因此，鴻星爾克目前是否已構(gòu)建起相應(yīng)的組織與運(yùn)營體系來支撐這一路徑，將是其能否在夾縫中成長起來的關(guān)鍵。

04

從“情緒風(fēng)口”到“系統(tǒng)能力”的漫長跋涉

鴻星爾克的故事，是商業(yè)史上一個極具研究價值的案例。它戲劇性地展示了在社交媒體時代，公眾情緒所能催生的商業(yè)奇觀。它也更深刻地揭示，任何脫離商業(yè)基本規(guī)律的流量盛宴，終將回歸平靜。

從依靠全民“野性消費(fèi)”登上巔峰，到主動尋求轉(zhuǎn)型、探索新的增長道路，鴻星爾克正經(jīng)歷一場從“情緒型網(wǎng)紅”向“系統(tǒng)型長紅品牌”蛻變的艱難長征。但最終能否到達(dá)彼岸，不僅取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰度，更取決于在漫長而枯燥的“攀登期”中能否保持超越短期誘惑的戰(zhàn)略定力、能否將研發(fā)投入轉(zhuǎn)化為具有市場號召力的“英雄級產(chǎn)品”、以及能否在“國民好感”的溫床外，構(gòu)建起難以被復(fù)制的品牌情感連接與理性消費(fèi)忠誠。

鴻星爾克的歷程，為所有國貨品牌，乃至所有在流量時代運(yùn)營的企業(yè)，敲響了一記警鐘，也提供了一個反思的契機(jī)，那就是情感和流量可以為你打開一扇前所未有的窗，讓你瞬間看見巔峰的景色。但若想真正留在山上，甚至攀登更高處，你必須依靠系統(tǒng)性的產(chǎn)品力、品牌力等硬實力，一步步構(gòu)筑起真正屬于自己的營盤。

流量能點(diǎn)燃一時的奇跡，但唯有價值才能支撐長久的生存。從情緒風(fēng)口跌落之后，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。這條從“網(wǎng)紅”走向“長紅”的道路，注定依靠的不是又一次熱搜，而是日復(fù)一日在產(chǎn)品、技術(shù)與用戶關(guān)系上的扎實深耕。鴻星爾克的跋涉，亦是對所有品牌的叩問：當(dāng)潮水退去，你究竟以何立身?